郭广昌在中欧说了什么？

　　编者按：4月26日下午，在中欧国际工商学院上海校区石化演讲厅中，复星集团董事长郭广昌做了题为《中国企业的全球化战略：反向整合资源》的精彩演讲。这是他继2001年之后第二次来到中欧做演讲，也是中欧国际工商学院20周年校庆特别活动——“大师课堂”第四讲。以下为演讲内容。

　　今天有点诚惶诚恐，因为我一定不是中欧的好学生，张院长也批评过好多次，的确也比较忙，有机会来这里跟大家报告，也不要我讲更多的我们收了哪个项目，做了哪个投资，我觉得还是跟大家报告一下在我做企业这么多年来，我觉得最重要的还是去听别人怎么说，尤其是跟别人讨论过程中，你怎么去学到一些东西。

　　最近我在回想，在这20多年和中国企业界的交流过程中，其实我在不少企业家身上学到了很多东西。所以，今天也借其中几次比较深的讨论，跟大家分享一下我从中得到启发。

　　第一次比较大的讨论，应该是跟王石关于所谓专业化和多元化的讨论。现在这个已经过去了，而且在这个讨论中大家都各自学到了些东西，包括万科开始投资银行了，也开始做很多别的项目。

　　当然，我觉得从我个人体会来说，这个讨论对我非常重要。其实这个讨论让我意识到，一个企业如果要做多个产业的运营，其实就已经是在做投资了。换句话说，多个产业的同时运营，不见得就一定不专业，比如你可以请这个行业里最优秀的人来做，这样是能做到专业的。所以说，选择以投资带动多元化的运营，你其实最重要的决定，就是要决定如何分散你的资源。

　　现在，复星意识到我们已经成为一个投资集团；接下来，复星应该去学习怎么样成为一个优秀的投资集团，这是我们最本职的一个工作。所以我们要一直思考，作为一个投资集团，什么是最重要的？答案是我们觉得作为一个投资集团，资金的来源是重要的，问题在于你如何让它变得更便宜？当然，人才来源也是非常重要的，还有对项目的敏感性也很重要，等等。但是，你自己的精力分配也非常重要。也就是说，如果说你是作为投资集团，然后你的核心团队整天还处在某个行业的运营当中，这样你就会陷入进去，反而把最重要的投资工作给忘了。也有一种说法，叫同心多元化，就是说你只有把一行做得特别优秀之后，再做别的才可能更好。但我不认同，因为其实真正把一业做得很长之后，它带来固有的观念和一些想法，恰恰会阻碍你在别的行业的投资。所以我觉得，作为一个投资集团涉足多行业是可行的，但是多行业对于产业运营来说肯定不可行。

　　对于复星这个投资集团来说，未来就是两个轮子：一个是我们要打造以保险为核心的综合金融能力，另外一个就是具有深厚产业基础的、植根于中国的全球投资能力，这是未来复星快速发展的目标和根本保证。

　　第二个，在企业管理这个层面对我来说影响很大的一个争论，是跟马云做的一个“不务正业”的事情——练太极拳。我和马云都打太极拳，我的老师也是他介绍的，但实际上两个人练习的方式，是各有其道的。我练的叫易太极，讲究的是准确性，讲究每个动作要到位，就像写毛笔字，一开始要一撇一揦，要慢慢通过准确性来打通经络，让自己经络畅通之后，才会气血畅通，才能够把真气练出来，这是一个过程。而马云不同，他的师傅是非常正宗的门派传人，再加上马云天性聪明，所以他直接从高处入手，一开始就讲究神、气相通，然后流畅，等等。所以我常常和他说，你不是用身体练太极，是在用思想练。

　　这样一个争论，让我想到了什么呢？我是想到了佛教界很有名的一个争论，就是关于顿悟和渐悟的。也许上辈子做了很多修行的人，哪怕没有读书，但他很有悟性，也很有慧根，他也可以走顿悟的道路。也就是说他突然哪一天就明白了，就成佛了。但还有另外一种，天性比较愚钝，上辈子也没有好好修行，像我这样的该怎了么办呢？我们只好把目标定成每天进步一点点，不断的修行。可能这辈子成不了佛，但下辈子也许可以。所以我觉得，太极也是这样，不是说谁对谁错的问题，而是说你自己的禀赋怎么样，你自己的天性怎么样。

　　其实做企业，也是这样。有些人做企业可以走顿悟的道路，比如说马云、马化腾，他们找到一个商业模式，十年就变成一千多亿美金的市值。但是大家想想，是不是每个人都可以走这条路？是不是每个人都成得了乔布斯或者比尔·盖茨？我觉得不见得，因为像这些人，不是所有人都能学的。但是还有另外一条路大家可以学，就是像复星这样一步步的积累。因为复星起步是从一个“三无”企业开始的，那时候没资金、没技术、也没人才。虽然成功的快速程度和巨大程度跟马云、马化腾他们不能比，但是毕竟我可以一步步去做啊。同时，作为一个投资企业来说，我注意到了巴菲特，他是可以学习的。其实他说的那些话、做的那些事，都没有那么深奥，关键是你能不能坚持的去做。就像锻炼，其实大家都知道锻炼是好的，但是你能不能真的每天花精力，比如用20分钟打一遍易太极？所以关键是能不能坚持。

　　所以复星一直是一个渐悟者，是一个在碰到瓶颈的情况下不断突破的过程。我们都知道，作为一个投资集团，很重要的一块就是资金的来源。1998年复星医药上市之后，我以为资金问题解决了，一边跟资本市场结合，一边找到好的投资机会，这两轮驱动也很完美。但是看上去很完美，而且我们在2004年之前的确做得很好。但其实这里面有两个问题：第一，中国资本市场的建设是不完善的，融资一次跟上市一次花的力气是差不多的；第二，中国缺少支持投资型企业的银行体系，银行大多数是短期借贷。所以，复星一方面要立足于做一个投资型企业，另一方面我们的金融系统也是不支持的。怎么办？尤其2004年之后，我们痛定思痛，一定要把我们的资金渠道打开。否则你成不了一流的投资集团。

　　那怎么办呢？我们用三年时间实现了复星国际在香港上市。上市我带来了什么呢？我们至少让我们具有了一个全球化的融资平台，而且为后面复星的全球化打下了一个良好的基础。但是即使这种情况下，我认为还是有些问题，这就是我们想做的事情，跟我们想拥有的资金资源之间还是有差距。所以之后我们就在思考，复星到底后面要走什么路线？我们要在哪些方面去突破？现在，我们觉得最重要的就是要在两个方面突破：第一个，就是在投资能力方面，我们已经有一个香港的平台，我们一定要往全球化去走。复星的很多项目已经在跟凯雷、黑石等等竞争，他们具有全球整合资源的能力，那如果复星没有，我们在竞争中就要处于劣势。我们当时想，我们要跟他们竞争的话，我们的优势在哪里？我们懂得中国，我们能够为全球的企业帮他在中国发展，我们的劣势在哪里？我们的劣势就是全球能力，全球眼光，全球组织资源的能力比较差。所以，我们必须要把这个劣势变成优势，所以我们提出了“中国动力嫁接全球资源”的战略，利用我们的优势去打击人家的劣势。

　　首先，我们更多是要帮助我们投资的企业在中国的增长。我相信在座的各位应该对复星都有些了解，比如说我们投资的Folli Follie、地中海俱乐部，我们真的努力帮他们在中国增长。而这种增长在实现的时候，就是我们最好的一个广告，这些企业就会帮复星去推广。所以现在当海外企业觉得需要一个中国投资者的时候，来找我们的人就特别多。这样的话，我们就可以在很多项目中优中选优。

　　再者，就是后来我们也有点知名度了，复星就面临着两种选择，一种选择是用自有资金继续发展，不去管别人的钱；另外一种选择，自己的资金不够，我们要不要管第三方的资金？在这种讨论中我们还是选择了一方面用好自有资金，另一方面我们要管理第三方资产。为什么？最初我们在进行全球化投资的时候，我们需要战略伙伴，需要更多的合作者跟我们在一起。比如复星非常重要的一个合作伙伴——美国保德信，给了我们5亿美金，再加上我们自己出1亿美金，成立了6亿美金的复星保德信基金进行全球投资，这是保德信单笔对外托管的最大一笔资金，这个基金是100%由复星来管。

　　虽然我们开始管理第三方资产，但是我觉得在复星这个投资集团的资金来源上，基金的模式是跟复星的投资战略、投资风格不匹配的，所以虽然我们发展第三方资产，但显然这是不可延续的。为什么不匹配呢？比如说基金，一般来说存续期是5到7年，在这之后必须要退出。为什么我愿意要保德信的钱？因为他给我的时间是10年加2年，够长，基本上是可以匹配我的投资战略的。第二个，我觉得管别人的钱，有点悖论：一是，对我的性格来说，管别人的钱跟自己的钱，我一定花的精力是一样的，但是管别人的钱有一个非常奥妙的事情，你管好了，基本上要分给人家，你管不好，别人就不让你管。而且管别人的钱是在规定范围、规定时间做规定动作，蛮难的。所以我觉得最好的模式，还是管自己的钱。但是管自己的钱又不够，怎么办呢？所以我们现在走另一条路，就是尽管要做一部分第三方资产管理，但是复星的核心，还是要学习巴菲特模式，要打造复星的第二个轮子，就是以保险为核心的综合金融的轮子。实际上，所有的投资型公司里面，巴菲特模式一定是财富积累的速度、额度和规模最快的。为什么？原因很简单，一个是他的资金成本是负利率的，二个是他的投资又是长期的，三者他个人又活的时间比较长。第三点也很重要，因为他从事投资的时间长，不管他的IRR是多少，十年的积累和二十年、三十年或四十年的积累，肯定是不一样的。所以我觉得，巴菲特如果再活到100岁，那不得了。

　　所以复星下定决心，2007年以后，我们一定要打造我们自己的保险。我们投资了永安财险，我们在香港成立了鼎睿再保险，我们跟美国保德信成立了复星保德信寿险。更重要的，今年我们完成了对葡萄牙最大的保险公司的收购。这个收购，意味着复星现在3000亿资产里面，30%到40%的资产是来自于保险的。我想特别强调的是，因为复星的葡萄牙保险管理着近130亿欧元的资产，且现在主要配置在现金和国债上，这样如果复星我能够将他的资产进行一部分的提升的话，比如适当提高对房地产、股票权益类的比例，那么他的回报率就大大的提升。所以这跟我用别人的钱或是管理第三方资产相比，对复星更有利；当然，投资加报率提升对葡萄牙保险公司来说也更有利。因此，这就是一个有效的资源的嫁接，是完全符合整个复星集团的发展战略的。

　　所以我觉得对企业说回来，不管是用顿悟的方式还是用渐悟的方式，不断完善、不断改进，都是非常重要的。

　　第三个，再跟大家汇报一下最近发生的一个，不是争论，而是私下一个讨论，但我觉得很有意思。前一个月李彦宏来上海，我们在聊天的时候突然聊到一个严肃的问题，就是人与机器的替代关系。李彦宏跟我讲一个道理，说是随着网络、计算机、科技以及生物医药大发展之后，未来机器一定会比人聪明。那时候我说机器老早就比人聪明了，比如说计算这些东西，但是我认为机器永远不可能代替人。为什么？因为人是有自由意志的，而机器再聪明也都是人赋予的。

　　讲这个事情什么意思呢？就是人是有自由意志的，是可以做不一定是出于完全自身利益考虑的选择。人的选择永远是充满不确定性，而不是说被设定的程序，而机器哪怕再聪明，它的选择也是唯一的。

　　那这个跟企业管理，有什么关系呢？最近我读了一篇文章，推荐大家也一定要看，马化腾写的，就是打造一个可以进化的生物组织。现在大家开始关注一个问题，就是到底什么样的企业组织是好的？我们企业组织是不是应该像计算机一样准确，没有混乱？还是说更像一个生物体，可能里面是有灰度的，是有混乱的。就像人这个生物体，可能每天都在产生癌细胞，但是我们的免疫系统把它消灭掉了，所以我们是做不到我们生物体没有癌细胞的。所以，我们的组织，是不是越稳定越均衡越好？最近很火的一本书叫《失控》，里面就有一句话，“均衡即死亡”。也就是说在高度完美、高度均衡之后，这个组织还有活力吗？所以，我们到底要打造一个什么样的组织？如果我们确定了一套东西可以管用一百年，怎么可能呢？我更倾向于企业要有活力，哪怕有一定混乱；反而最怕的，恰恰是看上去很完美，但其实已经完了。多少企业都死在最完美的时候？

　　我觉得马化腾最了不起的一件事情，我觉得他会比更多的海外高科技走得更远，什么原因？作为一个IT男，他有这种思维是很不容易的。如果没有他这种思维，我可以说就没有今天的微信，因为他允许了内部某种冲突的存在，微信不是他的主流做出来的，是所谓的一些非主流，一些有冲突的小团体做出来的，如果没有微信，马化腾自己说，那真的很危险。因为有了微信，让别人变得很危险。所以我觉得一定要有，复星也是这样。

　　归根到底我讲这些就一个意思，我觉得一个企业的活力，一定要让他保持一定的开放性、一定的灰度。这个真的大家可以看到，但关于这方面的思考，可能还刚刚开始，大家也可以一起讨论。谢谢大家！